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香飄飄,走出“疫情周期”

  隨著“后疫情時代”不可避免的到來,我們發現,和那些明顯會受到線下場景萎靡沖擊的行業如旅游、出行等不同,快消類商品面臨的挑戰則更加微妙復雜。一方面必然也會受到“疫情周期”的影響,另一方面則由于剛需明顯,且受直接沖擊不大,因此有更多的調整騰挪空間。

  香飄飄奶茶就是這樣一個品牌,這個上市以來連續3年成長的知名品牌,與其說是在應對疫情挑戰,倒不如說是在按照早已規劃好的節奏,自我創新。

  001.全年目標大概率實現

  和很多企業在年報和第一季季報中表現出明顯悲觀情緒,大幅度調整年度目標不同,“中國奶茶第一股”(603711.SH)香飄飄在近期的財報會上明確表示:隨著生產及銷售出貨量逐步恢復,在品類創新、渠道優化、營銷轉型等多舉措助力下,公司對于實現2020年全年業績增長目標充滿信心。

  這份信心可能主要來自于香飄飄在2019年有一個靚麗的全年業績。年報數據顯示,2019年香飄飄總營收為39.78億元,凈利潤3.47億元,同比去年分別增長22.36%和10.39%,上市兩年營收增長率更是超50%。

  在這份財報里,起到“定盤星”作用的是,香飄飄的“一級火箭”即旗下沖泡類產品延續了往年的平穩增長,該品類同比增長4.69%,營收29.36億元,占公司總營收的73.8%。而在全國市場上,作為“沖泡奶茶”的首創者,香飄飄連續8年市場第一,占有率超過60%。

  而起到“增長飛輪”作用的是,經過兩年的發展,香飄飄即飲品類快速崛起。根據財報顯示,2019年,香飄飄旗下的即飲品類(液體奶茶和果汁茶)營收已經超10億元。其中,即飲板塊實現140%的增長;被譽為香飄飄“第二增長曲線”的Meco果汁茶增長更是達到332%。

  不過,一季度受疫情影響,和餐飲、快消行業大行情走向一致,香飄飄業績也出現了下滑態勢,1-3月累計實現營收4.3億元,同比下滑48.6%。但伴隨著生產及銷售出貨量逐步恢復,在品類創新、渠道優化、營銷轉型等多舉措助力下,香飄飄的業績正在反彈,度過艱難期。

  有業內人士指出,“從香飄飄業務實際來看,一季度在全年銷量占比較小,加上目前公司已采取的復工復產和銷售渠道復蘇等舉措均取得了積極成效,因此長期來看,疫情對于公司的業績影響并不大,香飄飄2020年業績仍值得被持續看好。”

  002.最好的應對是兩條腿走路

  其實,分析香飄飄這樣的企業,無非是兩個角度,第一個是戰略動能,第二個是品牌勢能。

  這一節,我們先分析戰略動能。

  所謂的戰略動能,就是企業長期積累的行業優勢和前瞻性的戰略布局,讓企業在行動中更加迅速敏捷。

  一位業內人士分析說,疫情結束后,頭部企業不會踩剎車反而會踩油門。同時代中,強者恒強,持續跑贏行業的還是大品牌。表面上疫情對大多數企業造成了沖擊,大量企業面臨生死存亡。但此時優秀的頭部企業正在準備反彈,擴大市場份額。中國作為全世最大的消費市場之一,這個事實不會因為疫情改變,關鍵是看疫情中企業怎么跑贏大盤。

  但所謂“戰略動能”,關鍵在于一個“動”字,即企業是否能因時而“動”、因勢而“動”,隨時因應環境的變化而靈活創新,及時調整,永不止歇,絕不滿足。

  全球的快消領域,都不乏由于過于路徑依賴而陷入危機的案例——可口可樂、百事可樂、通用磨坊、雀巢乃至麥當勞、肯德基都出現過主力業務(產品)下滑,新品難以為續的危機時刻。

  站在巨人的肩頭看到歷史的軌跡,香飄飄從來不敢固步自封。

  在產品上,香飄飄做了非常多的新舉措。比如,就旗下最早推出的也是主力沖泡產品“經典系列”,香飄飄主動進行對下沉市場的降維打擊,在下沉渠道潛力挖掘上頗有成效,縣級和鄉鎮市場的滲透率大幅提高,同比2018年度增長達9.87%。

  而為了填補主力產品下沉而騰出的市場空間,香飄飄必然要進行產品力升級,因此,2019年香飄飄推出了全新“珍珠雙拼”產品系列,形成經典、好料和珍珠雙拼三大系列,以滿足不同的消費者偏好。

  由于珍珠奶茶近年來市場火爆,消費者教育充分,因此當頭部品牌香飄飄推出此類產品時,很快得到了消費者的認為,線下推出1個多月時間就賣了將近4000萬,這還是在測試階段?梢韵胂,由于“雙拼系列”提高沖泡全系的價格天花板,隨著渠道、營銷的跟進,這一根植于經典產品的新系列有望成為沖泡板塊新一年的業績突破點。

  如果說沖泡產品主要是針對熱飲場景,那香飄飄全力開發的即飲市場就主打冷飲、凍飲的場景。此前有研究顯示,中國在即飲市場的總體市場容量為全球第二大市場,還有較多的市場空間,但除了國際品牌外,國內品牌還沒有出現品類王者。為此,香飄飄切入“真茶真果汁”的品牌定位,其水果茶以超過10%的果汁含量和時尚簡潔的風格,引起了關注健康的青年群體的注意。

  市場分析顯示,近年來消費者對健康概念十分關注,食品飲料中的天然成份含量,往往決定了產品的心智檔次和健康認知,而果汁茶恰好在“茶飲”+“果汁”兩個自帶健康屬性的關鍵詞中找到了結合點,因此深受歡迎。

  同時,由于香飄飄有較強的戰略主動性,2019年還相繼推出了牛乳茶、蘭芳園等細分領域產品,仍然在“茶”的主賽道上進行增量創新,這就既保證了心智認知在“茶”類上的嚴肅,也可以不斷通過推出新口味,滿足各種消費場景、消費人群的需求。

  值得關注的是,為了強化即飲+冷飲的消費認知,香飄飄不斷增強冰凍化陳列及終端運作能力,把冰柜擺進超市。在這些加持下,果汁茶有望在即將到來的夏天,也就是2020年的冷飲消費旺季進一步放量。華泰證券預測,Meco果汁茶到2021年有望沖擊20億銷售額,成為繼沖泡奶茶之外的另一大單品。

  面對一季度疫情的沖擊,香飄飄也充分展現出了“戰略動能”的靈活性和敏捷性。

  比如及時決策將禮盒產品拆成單杯銷售,并給予經銷商回收禮盒包裝的費用補貼政策,較好地消化了渠道終端庫存,也有效減少了虧損。據了解,一季度雖然公司自身出貨及銷售較少,但渠道動銷及庫存消化良好。一季度末,渠道庫存已處在歷史較低水平,且貨齡非常新鮮,為2020年經營的輕裝上陣奠定了基礎。

  另一方面,針對校園渠道的鋪貨和動銷受阻,香飄飄積極拓展其他渠道及需求,自3月下旬開始,即飲產品的生產及銷售出貨量已逐步恢復至正常水平。香飄飄各地的工廠已全面復工復產,產能恢復到疫前狀態。銷售渠道除武漢外也已恢復通暢,線上銷售渠道和粉絲流量池也得到了全新的拓展。

  在新產品開發方面,香飄飄也為走出疫情做好了準備。4月推出的果汁茶櫻桃莓莓新口味,上市后反響不俗,后續在沖泡、即飲板塊還陸續會有其他新產品上市。

  從去年以來香飄飄的一系列創新調整、機動靈活的打法,以及這次疫情期間的應對表現來看,展現了香飄飄兩方面的能力,一是戰略機動的敏捷性和創新力,二是深耕行業厚積薄發的底盤能力。

  003.從一個傳統巨頭向新消費品牌邁進

  盡管香飄飄在自身的產品線拓展上可圈可點,但我們也不要忘記一句經典的格言:如果你只跑贏自己,而不跑贏大盤,你還是會輸的。

  當前,由于互聯網渠道的興起,新的社交基礎設施的變化,使得品牌打造之路有了明顯的變化。許多品牌在短期內借助互聯網思維快速起步,在市場上攻城略地,典型的有元氣森林、林清軒、喜茶等等。

  換言之,香飄飄這樣的傳統巨頭,如果只是埋頭苦干,而不及時注意這些新的變化,則在跑贏大盤、也就是追求確定性的過程中,會遭遇更多的變量。但值得嘉許的是,香飄飄沒有固步自封,它們似乎比一些新銳品牌更注重新消費品牌的“四新”建設,也即新技術、新媒介、新渠道、新用戶群體。

  從技術角度說,從沖飲向即飲,就是追求新技術應用的一步,上文已經充分論述,這里我們重點講其它幾個方面。

  新媒介和新渠道是兩個維度,但又是互相關聯的創新點。新的媒介帶來新的傳播,新的傳播又需要新的渠道來承接。我們看到,2019年,香飄飄在電商渠道取得突破性進展,實現銷售額1.25億元,與上一期相比增長58.9%,其中單果汁茶這一品類,電商銷售額暴漲907%,非常符合互聯網場景里的大流量單一爆品原則,說明香飄飄對于新媒介和新渠道的運用已經登堂入室。

  而這種嫻熟的操作,首先在于香飄飄有足夠的戰略準備,得益于香飄飄主動提出的互聯網化戰略,和持續投入資源拓展線上新零售渠道。由于不斷的開拓電商渠道,再加上對于新零售、社群營銷等“新物種”的嘗試力度,香飄飄連續5年電商渠道復合增速為161.52%,遠高于其他渠道,成為新的發力點。

  更重要的是,香飄飄在對新的用戶群體的開發上不遺余力。事實上,快消品領域有兩種規律,第一種叫“品牌鎖定”,即消費者一旦鐘情于某類產品,就會終身綁定,如茅臺、可樂;另一種叫“品牌伴隨”,即在對某個品牌鐘情的情況下,不斷嘗試新的產品。

  對于香飄飄來說,這也意味著兩個挑戰,第一,奶茶是較為年輕態的產品,“用戶長大了”該消費什么,這個前面已經談過;第二,如何不斷的引入新的年輕用戶,避免品牌老化。

  為此,香飄飄不斷進行品牌戰略升級,聚焦年輕群體,把飲料的定位從“泛功能化”升級為“休閑享受型”,并邀請王俊凱成為品牌代言人,通過多元化品牌娛樂營銷玩法,加深了年輕群體的品牌認知并促進消費購買,品牌年輕化也將成為其業績持續性增長的一大競爭力;而從“功能”向“享受”的邁進,也給產品拉高了溢價的天花板。

  剛才我們談到了香飄飄在電商渠道的復合增長率遠高于傳統渠道,這也引發了筆者的更多思考——非常多的企業之所以渠道創新困難,其實是舊有渠道的利益綁定使得創新很難,那么如何平衡好新老渠道就成了一大挑戰。

  我們可以看到,香飄飄的主要做法是,強化“縣域市場滲透+城市勢能打造”的“兩條腿走路”策略。

  一方面,傳統渠道繼續建設,這體現在2019年香飄飄經銷商凈增194個達1481個,建立了基本覆蓋國內大中型城市及縣區的全國性銷售網絡,進一步提高市場滲透率,經銷商區域結構日益優化,區域營收更加均衡等。

  另一方面,通過“給飯換碗”的策略,引導渠道商把精力放在開拓還有巨大空間的下沉市場上,通過千縣計劃,實施經銷商“三;”管理、縣域市場“三通”政策等策略,使得經銷商能夠在一個更廣袤的市場上耕耘。

  然而,我們也必須注意到,這一切的努力之所以能順利的推進,得益于香飄飄多年以來建立的在奶茶領域的很好的品牌勢能,只有高勢能才能轉化為高動能。從這個角度來說,香飄飄的重重創新,其實是在更多、更新的群體中建立品牌心智門檻,進一步求新求變,把自己變成一個品牌勢能更高,產品不斷進化,善于用新的渠道來重新進入消費者認知的新消費品牌。

  總之,不管是從香飄飄長期的品牌勢能、創新動能來分析,還是從短期的因應新冠疫情而進行的一系列調整展現出來的敏捷性和底盤能力來看,筆者都有理由和信心對香飄飄長期的業績走向表達樂觀——相信這次疫情對香飄飄來說,不是一次“小劫”,而是一個“跳板”。

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