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2019零售關鍵詞:下沉市場的速度與激情

  2019,下沉市場熱鬧的有點不像話,常常是你方唱罷我登場。吃喝玩樂,衣食住行,幾乎可以說,凡有市場之處,必有品牌下沉。

  換個角度來看,下沉市場又仿佛一個引力場,吸引了一切試圖靠近他的行業。

  那么,什么是下沉市場?是經濟欠發達區域,還是雜牌叢生的市場?百度百科是這樣解釋的:下沉市場——三線以下城市、縣鎮與農村地區的市場,范圍大而分散,且服務成本更高是這個市場的基本特征。

  對于這樣的定義,有反對意見認為,下沉市場一詞本身帶有階級的傲慢,這種將市場強行進行高低劃分的行為太過粗暴,因為即便在一二線城市,也有不少具有“下沉市場”特征的消費者。

  零售君更愿意把下沉市場一詞,看作是對一二線城市以外的新興市場的一種形象描繪方式,這種描繪有助于品牌對新興市場的消費特點和消費習慣重新解讀,從而真正開發出符合他們使用場景的新產品。

  未來,隨著中國城鎮化推進的加速,零售君相信,下沉市場一詞也必將成為歷史。

  下面就讓我們從吃、穿、住、行四個角度,回顧2019年的下沉市場,都發生過哪些事。

  

  盒馬:逆流而上

  盒馬鮮生以新物種身份首次出現,是在2016年的上海,如今,盒馬的全國門店總數剛剛突破200家。

  單從盒馬入局的方式來看,似乎很難將它與下沉市場聯系起來。但其實,了解盒馬之后,你會發現它的野心與下沉市場密切相關,它希望通過數字化重構整個供應鏈的方式,為消費者提供更多選擇。

  今年5月,盒馬一口氣與全國500家的農業生產基地簽訂生鮮直采戰略合作協議。

  據了解,盒馬目前將近3成的生鮮產品都是與戰略基地合作推出的,涵蓋了果蔬、肉禽蛋、海鮮水產等品類。

  可以說,盒馬創新了下沉的方式,通過源頭直采的供應鏈下沉模式,讓更多一二線市場的消費者,可以不分時令、不分地域且快速享用全球各地的好產品,打破了以往生鮮產品受地域限制的弊端。

  今年6月,盒馬與中化農業簽署了合作備忘錄。12月,雙方合作的“葲葒草莓”首度在盒馬上市,每天供不應求。

  據了解,雙方打算以草莓為試點,探索盒馬鮮生在全國19個大區范圍內,草莓單品訂單的農業創新合作模式,共同打造智慧農業生態圈。

  零售君說:盒馬的逆流而上既是迫不得已,也是主動為之。盒馬深知只有掌握供應鏈,才能掌握核心競爭力。

  但中國農業標準化程度非常低,如何控制行業風險降低各環節成本,將是很長一段時間內,盒馬必須要解決的問題。

  熊貓不走:出其不意

  2019年11月,一個叫熊貓不走的企業宣布完成數千萬元的Pre-A輪融資,這距離企業成立不過兩年時間。

  作為蛋糕品牌,熊貓不走首先走的是下沉市場之路。它刻意避開一二城市的激烈競爭,從惠州起步,采用“線上訂單+線下配送”的模式為消費者提供服務。

  目前,熊貓不走已經走出惠州,走到了佛山、番禺、珠海、中山、東莞、成都、廈門、長沙、重慶等城市,擁有近500萬用戶。

  傳統蛋糕品牌的競爭大多集中在口感上,熊貓不走卻走出一條差異化路線。它的特色在于,配送人員會在配送蛋糕時,為用戶進行2分鐘的舞蹈表演、魔術表演,以及互動游戲。

  零售君說:在熊貓不走看來,這種將“娛樂性和社會化”與人群、場景相結合的方式,可以為用戶帶來與以往完全不同的蛋糕消費體驗。

  但從行業競爭來看,這種模式很容易被同行抄襲,熊貓不走如果想保持自己的核心競爭力,必須要有持續的產品和服務創新能力。

  穿

  美特斯邦威:一波三折

  2019年的美邦,可謂從大喜到大悲。

  2018年年中報顯示,在長達3年的虧損之后,美邦總算扭虧為贏,雖然只有5311.44萬元,但較同期增長35.96%。這一次業績回暖,被外界解讀為是渠道優化的結果。

  因此,2019年,美邦繼續上年的優化渠道策略,希望借此延續贏利態勢。除了將門店開到3~5線城市,關閉一些效益不佳的店鋪以外,還在一些大的購物中心重新布局。

  然而,2019半年財報顯示,期內營業收入約為27.99億元,同比下降31.47%。凈利潤同比暴跌359.61%,約虧損1.38億元。

  2019年三季度財報顯示,虧損進一步擴大,前三季度實現營業總收入40.3億,同比下降27.3%;實現歸母凈利潤-2.4億。也就是說,業績回暖不到一年,美邦又重新回到虧損的泥潭。

  如果時光能夠倒流,美邦一定很懷念2011年的高光時刻。當年《變形金剛3》全球上映,帶火了影片中植入的美邦T恤,后來,連周邊的T恤也賣到爆。這一年,美邦年報上的營收數字定格在了99.45億元,距離百億僅半步之遙。

  然而,第二年,美邦就走上了下滑的通道,雖然美邦試圖通過擁抱電商改變局勢,但可能是努力的姿勢不對,2015年,美邦的年報顯示虧損高達4個億。

  零售君說:已經青春不再的美邦,單憑布局下沉市場,想要東山再起,不是沒有可能,只是很不容易。

  新消費時代,鞋服企業必須要清醒地認知到,行業的紅利期過去以后,數字化程度將決定企業的未來。

  斯凱奇:順勢而為

  2019年,是斯凱奇渠道調整的關鍵年。相比前幾年的快速開店,今年,斯凱奇調整了策略。

  4月份,斯凱奇在華東地區的首家“超級大店Superstore”在浙江金華的萬達廣場開業,這是繼2018年在青島開出第一家后的第4家超級大店。

  顯然,與之前的渠道建設策略不同的是,斯凱奇正努力到下沉市場去開大店。斯凱奇認為,5年前的中國和現在已經有了很大區別,一二線城市的商業地產成熟以后,開店成本也相應增加。

  而三線及以下的新興市場,不僅消費潛力巨大,且各項成本均較低。事實上,作為斯凱奇的競爭對手,耐克和阿迪達斯也同樣看到了這樣的趨勢,并早早布局。對此,斯凱奇采取了差異化的下沉應對策略,比如金華店就將兒童品類單獨列出。

  進入12月,斯凱奇又宣布與雅戈爾男裝牽手,斯凱奇承認,與雅戈爾的合作,是希望借對方成熟的渠道幫助自己快速搶占三四線市場。

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