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COSTCO新經營模式能否適用中國新零售市場?

  零售是什么?借用一句廣告語:我們不生產產品,我們是產品與消費者的連接器。如果說品牌商的突圍以產品、渠道、品牌為核心,那么零售行業將圍繞什么進行提升?

  從產業鏈角度劃分,零售上游對接渠道商、品牌商;下游傳遞消費者。作為產品和消費者連接器,零售的最核心業務為獲得品牌商、接入渠道商、贏得消費者。然而,由于產銷兩地分離、商品資金占用成本高,導致超市行業上游形成多層級的渠道商、代理商結構,產品流通環節多、供給效率低。

  消費需求的多樣將導致零售端的業態變化。1992年,政策開放引入外資,在外資品牌帶動下,國內超市行業進入高速發展時期。外資模式主導下的內外資商超遍地開花搶占市場。經歷20余年的發展,行業總體增速放緩,行業發展已進入到存量市場的競爭。零售企業是否能在存量市場中獲得更多市場份額,取決于企業高效的運營和管理,“多快好省"完成上下游供需連接。

  2019年,對于零售行業是變新的一年,家樂福、麥德龍等老牌外資零售退出國內市場、內資品牌兼并收購頻頻發生。與此同時,新品牌超市COSTCO、ALDI等新外資超市進入,帶來新的經營管理模式。作為會員模式的楷模,COSTCO在亞洲其他地區如日本、中國臺灣地區已經占領一席,其中在中國臺灣地區零售業市場份額位列前三。

  同時,COSTCO進入國內市場后也引發國內市零售商探索付費會員制經營模式,如盒馬會員、阿里88VIP、蘇寧會員等,零售企業也開始試探會員制模式。在此背景下,本篇報告旨在分析COSTCO新經營模式是否將成為我國超市未來發展的新方向?

  我們將圍繞三個方面重點分析,本篇報告將重點圍繞第一點開市客的經營模式為重點分析:(1)COSTCO以低價策略+會員制度管理核心消費群,高效率撬動業績雪球滾動。(2)COSTCO的護城河:持續為會員提供性價比的能力。(3) 對標COSTCO在亞洲日本、臺灣地區看COSTCO在我國市場潛力;對標COSTCO,分析國內零售商做會員制的優勢。

  低價出發,精選產品帶來高效周轉

  COSTCO(開市客)是全球零售商龍頭企業,以倉儲式綜合大賣場為主要零售業態。公司市場份額在全美第二,全球第二,共有782家門店遍布全球11個國家,全球COSTCO會員超過9850萬人。業務范圍包含:商品零售、汽車維修服務、眼科診所、加油站等產品和服務。公司以低價、優質著稱,為會員提供精選商品。

  2018年榮登美國《財富》雜志"2018年財富世界500強排行榜",位列35名。

  1、復盤歷史,COSTCO始終以質優價低出發

  創立至今,開市客始終以優質低價商品和服務為中心。在開市客年報中提到:“We will continue to offerhighest quality and best value to our more than 90 million loyal members(以盡可能最優的價格持續為會員提供高品質的商品及服務)。"1976年,創立Price club主打倉儲批發賣場,個人消費者和商業企業為主要服務對象。同期,公司提出產品定價策略:產品毛利率不得高于14%。

  1983年,Jim Sinegal和JeffreyBrotman在美國華盛頓州西雅圖市開設了第一家COSTCO,主打會員制倉儲賣場。1993年,Price Club與Costco合并為Price Costco,繼續作為兩個獨立的商店經營,任何一家連鎖店的會員都可以用會員卡在兩家商店購物。1995年,公司推出性價比取勝的自有品牌KIRKLAND,產品種類涉及食品、生活用品、保健品等。復盤歷史我們認為,公司從創立至今始終以質美價優出發,經歷60年發展已形成良好品牌形象。

  2、精選模式疊加高效周轉保證開市客低價優勢

 。1)SKU精簡,打造單品規模效應

  暢銷精選單品模式,開市客在產品選擇與傳統商超有顯著差異。COSTCO門店面積為1.5萬平米,產品范圍包含食品、生鮮、飲料酒品、鉆石珠寶、化妝品、3C家電、汽車及維修保養等,涵蓋消費者衣食住行的全部需求。然而,COSTCO單店產品SKU約為3800個左右。同等經營面積的大賣場品牌沃爾瑪、家樂福門店面積約在1.6萬平米、1.5萬平米,SKU達30000、40000個。也就是說開市客的SKU僅為同類企業的10%-40%左右。在商品細分品類上,開市客同一類型產品僅提供2-3種產品選擇,而沃爾瑪、大潤發等超市同一類型產品達數十種。相較于同等門店規模的大賣場,開市客在商品SKU數量、品牌、品類上與傳統大賣場有明顯差異。

  經過品類、質量篩選保證產品質量和價格雙優,同時又在有限的門店空間提供豐富的產品廣度,既滿足了消費者衣食住行全部需求,也為消費者節約了挑選時間,提高了消費者的用戶體驗。

  單品銷售額高,打造單品規模優勢,保持產品價格雙優。開市客以銷售暢銷精選單品的形式將銷售額主要集中在產品上,提升單品銷售額,塑造單品規模優勢。根據開市客和沃爾瑪財報數據測算,開市客的單店單品銷售額為333,680美元遠高于沃爾瑪(12,400美元)單品銷售額。通過高銷售額提升單品規模效應。傳統商超通過門店擴張提升市場份額達到規;,開市客通過暢銷精選產品,通過單一產品的高銷售量,做單品規;。

  我們認為,做精簡SKU帶來兩優勢:①單一產品更容易做到規;;同時,單一產品規模優勢下,開市客對上游品牌商議價能力的提升,更易獲得采購優惠。開市客精簡SKU,有助于壓低成本形成規模效應。②精簡SKU有利于降低費用。集約采購可以降低采購的談判成本、物流運輸成本。成本費用降低傳導至終端零售價格,購買價格具備優勢,形成積極良性循環。

 。2)大包裝打造極致運營效率

  專注產品價值本身,簡約包裝降低成本費用。開市客低價策略的運營除了暢銷精選產品外,運輸商品是采用大包裝,減少無附加值的過度包裝,降低過度包裝成本。同時,產品采用標準化機械作業,減少人工拆分裝成本。在倉儲方面,品類少數量大的存貨可以進行統一管理,倉儲管理費用低。開市客從產品端降低無效成本,較少的人工、倉儲等管理費用有利于持續維持產品市場價格競爭優勢。

  大包裝帶來高周轉,成為公司維持低價有利途徑。作為零售企業,周轉率對于開市客來說是極為重要的。商品周轉率快,意味著同一筆資金可以創造更多的銷量和銷售額;而周轉率慢,則意味著資金以存貨資產的形式存在,則無法帶來超額利潤。大包裝商品顯著提高單次銷量,增加了商品的流轉。2018年開市客的存貨周轉率高達11.8,周轉率高于歐美和中國超市龍頭企業。開市客商品周轉極致高效,產品變現約為一個月。

  也就是說,開市客產品與消費者傳輸效率提升、資金使用效率高,產品競爭優勢明顯。同時,單品銷售額上升疊加周轉效率的提升,單品銷售規模優勢凸顯。開市客對品牌商更具有議價能力,產品采購成本降低,有利于公司維持低價優勢。開市客在周轉率上占據優勢,大包裝+高周轉是公司維持低價的有利保證。

  綜合來看,一方面,包裝簡約的大包裝商品提高資金利用率和存貨周轉率,打通低毛利高周轉的"薄利多銷"盈利模式,維持低價優勢;另一方面,依靠大包裝、高周轉提升單品規模效應降低采購與倉儲費用。我們認為,大包裝高周轉是開市客維系低價的有效途徑。

  3、推陳出新節奏快,爆款網紅產品帶動產品周轉高效

  產品更迭快,尋寶體驗培養到店需求。公司產品更新換代快,經常光顧開市客的消費者都知道開市客門口位置擺放高折扣的高價的電子產品、珠寶、奢侈品,或是以日常必需的服裝、兒童玩具,同時,門口產品更新速度極高,通常產品上架周期為2-3周,而且許多暢銷產品、季節商品只進一次。公司通過不斷更新產品,培養消費者到店"時常"尋寶的消費偏好。

  開市客依靠爆款產品迅速引爆網絡,獲得消費者關注,拉動消費者到店消費,提高了客流量。同時也會"順便"采購其他產品,提高開市客的周轉率。2014年,美國開市客上市了一款2.36米高的大熊布偶,由于身形巨大,形象可愛,成為開市客網紅單品。網紅單品帶來門店高流量,增加消費者到店探尋的渴望;同時,單品帶動大賣場內食品、日用品、保健食品和家居用品等消費。開市客利用暢銷單品帶來客流,提升產品總周轉率。

  2019年8月開市客在上海開店也同樣很好地利用"爆款產品"的策略。上海開市客開業提供零售價格為1498元的貴州茅臺,遠低于茅臺酒市場流通價格(2500元)。消費者為了購買便宜的茅臺徹夜排隊辦理會員卡,8月30日開市客宣布上海店會員人數已經超過10萬人。10月初,開市客上海的會員人數達20萬人,創下了35年的紀錄。9月,再次投放的1萬瓶茅臺重現開市客,再一次激起了消費者的熱情。網紅爆款帶來客流,同時消費者形成時常探店的消費習慣。

  4、簡化費用,低運營費用保證低價策略可持續

  以質優價美產品為核心,降低無效費用。過去10年,公司經營費用率保持在10%左右,費用率保持穩定,保證公司持續運行低價經營模式。

  商品流轉環節簡化。傳統多層級物流環節:生產制造-一/二級經銷商-中央倉-門店倉庫-上架分拆;開市客物流環節不超過2個:生產制造商-中央倉-倉儲門店或生產制造商-倉儲門店。產品到消費者中間環節減少,大大提升了產品周轉效率,并降低傳統多層級物流流通成本。同時,門店內貨架兼具倉儲功能,部分商品直接上架,去掉倉庫儲藏環節。

  自有門店比重高,門店位于遠郊門店租賃、購買成本較低。與位于核心商圈的家樂福、沃爾瑪等商超不同,開市客門店位于土地價格低的市郊。開市客雖然單個店倉占地面積較大但總體租金費用較低。此外,開市客自有門店比重較高,截止2019財年末,公司共擁有門店782家,其中自有門店620家,租賃門店162家,分別占比79.28%、20.72%。公司自有門店數量高,租金費用可控,經營管理費用較低。

  店倉一體的Warehouses(倉庫)。開市客以Warehouses命名門店,相較于傳統門店,開市客門店更像是倉庫。開市客的門店內部裝修簡單,節省了門店高額的裝修、后期維護費用,保持較低的管理費用率水平。

  付費會員制是COSTCO盈利循環關鍵

  1、會員模式的領軍者,會員費貢獻主要利潤

  相較于普通零售企業,開市客主打會員模式,具有會員資格的會員才能購買賣場中商品。作為零售行業付費會員體系領軍者,1982年COSTCO推出會員體制度。截止2019財年末,公司已擁有會員人數達9850萬人,其中付費會員5390萬人。公司會員體系經歷3次變更后,已形成成熟完整的會員體系。公司會員按照用戶群體分為,2C個人會員和2B商業會員。同時,根據返點權益將個人用戶和商業用戶2種會員細分為普通卡和具有返點權益的精英卡2種。

 。1)會員費貢獻主要營業利潤

  低價策略下,會員費成為貢獻利潤主要來源。在第一部分我們驗證開市客以為消費者提供質優價廉產品為核心,產品毛利率低于行業水平。在低價模式下,什么是COSTCO的盈利來源?根據會員費收入和產品銷售收入對營業利潤的貢獻率分析。沃爾瑪、家樂福等傳統賣場以獲取產品進銷差價為盈利目標,其中家樂福銷售收入對營業利潤貢獻達97%。公司提升盈利途徑主要通過壓低進貨成本,調整產品結構提升客單價和產品價格,從而提升公司盈利。開市客由于保持低價策略,公司產品銷售利潤率保持14%以下,遠低于沃爾瑪(25.14%)、家樂福(22.14%)等超市企業,相較于國內永輝超市(19.98%)、家家悅(21.51%)毛利率也有明顯差距。

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